Hlavní stránka / Management / Udržení zaměstnanců / Aby personalista podniku prospěl

Aby personalista podniku prospěl

Aby personalista podniku prospěl

Expert na lidské zdroje musí svou práci podřídit zisku firmy.

Málokomu je zřejmá role personálního manažera ve firmě. Obvyklý postoj k němu je přezíravý. Běžní zaměstnanci si myslí, že je k ničemu, dokud nezažijí na vlastní kůži opak. Nejlepší "štiky" na trhu, hlavně IT, telekomunikační a farmaceutické firmy, preferují model, kterému se říká "HR byznys partnerství". Jenže v byznysu se nikdo partnerem těch, kteří generují zisk, nestane jen tak. Musí si ten status vydobýt. V Česku přežívá jen podpůrný model "personálního". Nabírá lidí, systemizuje dotazníky, ověřuje doklady, asistuje při propouštění. Jak to vypadá, když se firma rozhodne, že chce byznys partnerství s manažery lidských zdrojů?

Personální strategie je zcela podřízena vytváření zisku. Například v roce 2009 získala cenu nejlepšího HR manažera roku Miroslava Nigrinová za zavádění tohoto modelu ve společnosti Škoda Auto. Stalo se to na popud ředitele Martin Jahna. Ten chtěl, aby personální útvary nebyly strnulé a odpovídaly moderní době. HR byznys partneři se stali "styčnými důstojníky" v jednotlivých úsecích firmy, tedy kontaktními osobami mezi zaměstnanci a managementem. Jejich základní filozofií bylo neošetřovat problémy ex post, ale předvídat je. V době krize hledali vhodná místa pro kmenové zaměstnance po propuštění agenturních pracovníků.

HR musí být nepostradatelné

To, jak těžké je prosazovat změnu, popisuje Jaroslav Durda. Před třemi roky přišel jako personální ředitel do finské IT firmy Tieto. Ta má v Česku 1600 zaměstnanců. Personální zde bylo vnímáno klasicky, jako podpůrná služba. Durda na začátku učil své podřízení chápat jejich postavení ve firmě. "Představte si, že je zítra významný mítink firmy a my tam nejsme. Neštve mě, že nás zapomněli pozvat, ale že nás nepostrádají. K čemu nás mají, když nás nepostrádají?" Pokud management přemýšlí o strategii firmy a nechybějí mu personalisté, tak proto, že nevidí důvod, proč by tam měli být. Pak logicky nejde o partnerství, ale apendix firmy. "Jako personalisté se musíme naučit mluvit s byznysem ve stejném jazyce. A řešit stejnou agendu." Ve své dřívější kariéře jsem se setkal s tím, že byznys řešil něco jiného než personalisté. "Není možné, aby manažeři řešili propouštění či nábor, a personalisté se zabývali školením první pomoci. Když nebudeme řešit stejnou agendu, tak se vůbec nepotkáme ani jako byznys partneři," vysvětluje Durda.

Je nepřítelem toho, aby se předkládaly manažerům zavaleným prací čísla a grafy bez řešení. Přesvědčí jednoduchá prezentace, která se týká problému, který šéfy pálí. Personalista se nemůže plést manažerovi pod nohy a přidělávat mu práci. Naučil své lidi dělat analýzy, měřit výsledky. Podařilo se mu to za tři roky. Podřízení se učili i reportování na mítincích.

Priority byznysu se mění

Byznys HR manažer musí být ve střehu, vědět, co je třeba aktuálně řešit, protože to se mění. Řídit změnu je jejich práce. Pochopitelné je to na příkladu Zentivy, kterou loni koupila společnost Sanofi a firma má nyní sto tisíc zaměstnanců. Jiné úkoly řešila při vzniku nové firmy – slaďování odlišných firemních kultur. Nové výzvy přijdou, až se situace stabilizuje.

K dobrému rozhodování potřebuje vedení přesná data od personalistů. V praxi to většinou vypadá tak, že firmy žijí v extrémech. Buď jsou posedlé měřením všeho, až se utopí v administrativě a nakonec nejsou schopny vedení sdělit něco smysluplného, nebo neměří nic. Daniela Razímová a Martin Jasovský z GE Money Bank upozorňují, že v praxi pochopili, že je nutné odpovědně zvážit, co lze měřit. Doporučují volit méně otázek, ale životně důležitých pro byznys. V personalistice je podle odborníků vtip v tom, že všichni dělají stejné věci, ale nemohou je dělat stejně.

Osobitý model řízení lidí prosadil ve firmě 2N Telekomunikace Oldřich Stejskal. "Chci mít ve firmě lidi, kteří se těžko nahrazují a mají vysokou přidanou hodnotu. Všechny ostatní kategorie jsem schopen si na trhu práce opatřit," říká. Fixní část jeho mzdy jako ředitele je patnáct procent, a jde tak ostatním příkladem. Když někdo v jeho firmě pracuje výborně, tak jeho plat letí strmě nahoru, ale měsíční plat je vázán na skutečný zisk. Variabilní složka platů jeho zaměstnanců se běžně pohybuje kolem 60 procent jejich platů, u obchodníků je to dokonce až 80 procent. Stejskal si vybírá do týmu lidi, kteří jsou ochotni přistoupit na tuto podmínku. "To je pro mě signál, že zapadnou do týmu." V této firmě se neplatí za čtení, vzdělávání, zjišťování, platí se za hotový a prodaný produkt. "Majitelé 2N říkají zaměstnancům – tato firma je tu pro zisk. Máte vydělat zisk pro nás majitele. Je to šíleně osvobozující, protože se přestanete skrývat za to, že tu existujete proto, abyste dělali nějaké dobro," říká Stejskal. Výsledky se každodenně kontrolují. Vývojář dostane zaplaceno až tehdy, když je produkt prodán zákazníkovi.

"Moje asistentka dostane zaplaceno za to, že firma byla v zisku, já jsem byl spokojen a ona má nárok podílet se na zisku. Nemáme žádné kancelářské pohovory typu "to byla špatná práce, budete se muset snažit. Když lidé firmě přinesou výsledky, mohou si na konci měsíce "uříznout větší kus mamuta," vysvětluje Stejskal.

Dlouhou dobu manažery lidských zdrojů nepotřebovali, dnes je to ale útvar na úrovni top managementu. "Klade to velké nároky na ředitele HR, neshání pouze lidi, ale je to někdo, kdo tvoří budoucnost firmy a její prosperitu." Firma 2N je dynamická a pořád se mění. Ryze česká firma vyrostla ze tří lidí na sto padesát. Ti, kdo koučují změny, jsou manažeři lidských zdrojů. "Máme stanovenu hranici, co je profitabilita firmy tak, abychom zaplatili vše, co je nutné. Přinášet zisk, to není pro naše zaměstnance motivace, ale povinnost. Finančně motivujeme lidi tak, aby se snažili být výkonností nad tím, co představuje profitabilitu firmy," vysvětluje Stejskal.

Na mnohé může taková firemní kultura působit striktně. Ale mluví za ni výsledky. Jejich největší konkurent je firma Huawei s obratem 213 mld. 2N Telekomunikace má obrat 540 milionů. Když jde ale o přepočet na obrat na jednotlivce, tak Huawei se svými 81 tisíci zaměstnanci dosahují zisk na jednotlivce 0,2 milionu a 2N Telekomunikace 0,55 milionu. Takže si tento "David" proti "Goliášovi" vede dobře, přestože je její firemní kultura nezvyklá.

Jak by (ne)měl mluvit personalista

Fráze: Máme vysokou nemocnost.

Řešení: Absence lidí v práci nás měsíčně stojí "xy" korun. Zavedeme program rehabilitace.

Fráze: Klesá počet zaslaných CV.

Řešení: Špatně jsme zvolili komunikační kanály, pozice je prezentována příliš obecně. O nápravu se postará "xy".

Fráze: Musí "se" udělat…

Řešení: Žádný "se" ve firmě nepracuje, odpovědnost za úkol nese "xy", termín splnění je "z" , na úkolu spolupracuje "w". Výsledky vyhodnotí "q".

Fráze: Chceme podporovat kariérní růst.

Řešení: Využijte kariérovou poradnu, funguje od… do… Můžete vyplnit internetový dotazník, který vám automaticky generuje výsledek možností dalšího vzdělávání v naší firmě. Jedna varianta dotazníku je doplněna o individuální konzultaci s poradcem.

Fráze: Nezvládáme odpovídat na záplavu životopisů.

Řešení: Využíváme strojového odpovídání na maily, aby zájemci věděli, že se tím někdo zabýval. Je to minimum slušnosti, které můžeme udělat, když ne více.

AUTOR: Hana Kejhová
AUTOR-WEB: www.ihned.cz/autori

ZDROJ: Podniky a trhy
DATUM: 03.05.2010
RUBRIKA: Moje HN

www.iHned.cz